伦敦商学院：如何掌握“聪明的”员工.

　　加雷斯·琼斯是伦敦商学院管理发展中心的研究员，也是欧洲工商管理学院的客座教授。他和合作者罗布·戈菲想帮助管理者找出管理其组织内的超级天才，但有时脾气古怪的“聪明”人的秘密。他们最近的新书《聪明：领导你最聪明、最富有创造性的人》内容涉及商业和体育。我采访了琼斯。

　　BNET：这项研究和本书的起源是什么?

　　琼斯：罗布和我有时被形容为“老式社会学家”。这意味着我们是狂热的记录员，并且对我们工作的地方坚持大量的写实地调查日记。每隔几个星期，我们聚在一起，并说：“你有什么发现?”很多时候答案是“没有”。

　　我们最近写了一本书，名为《为什么有人应该被你领导?》，这本书基于发表在哈佛商业评论上的麦肯锡奖获奖文章，所以我们专注于领导才干的难题。我那时在为普华永道工作，罗布在为一家相当尖端的制药公司工作。我和他讨论到普华永道的这些合伙人确实面对着非常好困难的领导才能挑战这一事实—顺便说一下，他们领导自己就已经相当困难。罗布发现他在罗氏制药的同事面临同样的问题，而且不太适合传统的领导模式。我们交换了笔记并发现，我们观察到的东西几乎一样。在此基础上，我们给哈佛商业评论写了一篇题为“领导聪明人”的文章。

　　这带来了比我们以前写的任何东西都更多的电子邮件回复。真有些让人吃惊。我们得到了来自世界各地和很多我们期望的诸如律师事务所、咨询公司和软件公司等地方的回应。但是，最大的回应或许来自医疗保健行业。

　　BNET：正如你如此称呼他们，这些“聪明人”是谁?你的聪明人的定义是什么?

　　琼斯：我们很快就发现，在意想不到的地方会碰到聪明人。我们开始改进我们所说的“聪明”的意思。我们说他们是那些有能力以组织能够给予他们的有限资源而创造难以想象的价值的人。从这个意义上讲，他们和不需要组织的诗人有很大区别。但是，如果你要找到一种治疗肠癌的方法，你就需要进入一家机构……拟需要一家医院或研究实验室。如果你想为计算机创造一种全新的操作系统，你可能需要在微软、甲骨文或者苹果。这些人需要组织，但是他们和组织又有一种相当紧张的关系。

　　BNET：你的书中如何处理在管理聪明员工中固有的机会和困难?

　　琼斯：我们首先研究一些聪明的人，因为像我们这种来自商学院的人一直以来在讨论团队，有时候我们忘了个人能产生巨大的影响。因此，值得我们深思真正适合这些人的各种组织和领导风格。

　　然后，我们研究“聪明的团队。”我们首先研究在最后一场比赛的最后一圈赢得F1冠军的刘易斯·汉密尔顿及其团队。这是一个极具戏剧性的故事，而汉密尔顿看起来完全像位英雄，但我们解释说，他不是一个人完成这一切的。在他能够赢得冠军的一瞬间，有一个非常聪明的团队在给他提供诸如轮胎气压和竞争对手的状态这样的建议。我们研究不同类型的聪明团队：创造型团队、技术型团队、专业服务型团队(有一个有趣的观点是，他们往往痴迷于客户，但对自己人没什么兴趣)。

　　最后，本书结尾提到，真正的任务不仅是领导聪明的人和打造聪明的团队，而是建立一个聪明的组织。这是21世纪的重大挑战。你如何建立成为天才灯塔的组织?你如何让人们说，“这是我真正需要去的地方!这是我能大显身手的地方”?