哈佛商学院MBA课程安排及学制第六篇.

　　每月一度审阅报告的会议由杰尼亲自主持，与会者逐一讨论每份报告。来自各个分公司的常务董事围着一张巨大的椭圆形会议桌就坐，每人面前有扩音器，桌前有投影仪。各分公司的常务董事必须准备回答杰尼的任何问题。由于杰尼像作汇报的人一样熟悉情况，回答好杰尼的提问的唯一办法是对自己的业务了如指掌。因怀疑杰尼不会读每面报告而抱着侥幸的心理赴会，不啻是自欺欺人。杰尼每天晚上要带一两份月度报告回家，在周未还要带二三个沉甸甸的公文包回家，度假期间则把所有没有来得及审阅的的报告一古脑儿地看完。经理碰头会上杰尼根据自己作的笔记发问：为什么你们公司的销售量下降了?你对找出来的原因把握有多大?打算采取什么措施?如何对付竞争?你需要帮助吗?来自世界各地的ITT经理畅所欲言，不仅讨论自己单位的问题，也讨论兄弟单位的问题：这种群策群力、集思广益的群英会产生的对策，往往是大家会前根本没有想到的高明方案。解决一个公司面临的问题，常常有举一反三的效果，因此这种会议既像医院的会诊，又像集体治疗。

　　每次开会总是从上午十时开到晚上十时，甚至午夜以后。通过讨论交流，大家对世界经济形势、市场、贸易、国际法，以及经营管理之道有了更深的认识。久而久之，不但提高了找到问题症结的效率，解决问题的速度也加快了，并且，还涌现了会议议程上没有的新主言、新产品、新方法、新领域、新企业。

　　杰尼认为，直接与第一线上的经理人员讨论的好处，远远超过单单阅读书面报告或电话谈话，面谈时对方的表情、声调、一举一动，都可以加深你对他们的报告的了解，对方的气质、性格、才干，乃至偏见，通过日复一日的接触，你都可以掌握。于是，就能判断在多大程度上可以信任对方。当你面见到一个人时，也许会一改初衷作出新的决定。

　　除月度计划和年度计划之外，每个分公司还要拟订五年计划。五年计划的重点放在前两年。ITT各级领导定期召集与总部会议性质相同的会。

　　从表面上来看，杰尼的一套管理法和别的企业似乎没有什么区别，每个企业都制订计划，如果完成不了计划，就宴找出原因，设法补救，但是区别在于ITT反应快。杰尼管理法的精髓是减少盲目性，防患于未然，减少意外，因为意外大都凶多吉少。杰尼说，管理一个大公司不外三种方法。第一种是一起由总部作主;第二种是总部不插手，只等下瞩公司上缴利润;ITT既非前者又非后者。ITT的方针是总部向下同各公司提供建设性的支持，帮助他们克服困难，如果有必要，总部采取纪律措施整顿。

　　成长是杰尼的信条。他深信ITT向新领域发展的最佳途径是购置别的公司，为了寻找收购对象，ITT成立了专门小组，考察美国经济发展的趋势及工业动向;研究收购对象的市场潜力，竟争能力，资本投资规模，利润率;估测以ITT的人力、财力在收购后能否使其大幅度增值，以及收购后对ITT的经理人员会造成多大的压力。

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